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走近6S精益管理

作者:彭华东 发布时间:2016-6-23

 

五月下旬的时候,在执行副总的组织带领下,公司部分管理人员和分厂厂长一同走进广汽本田增城生产基地,进行观摩学习。通过参观访问期间的交流,以及之后的感悟分享,不难看出大家对广汽本田的车间管理充满了赞誉,以及由衷的震撼。这种震撼,或源于高大上的产品,或源于高度自动化的流水线,或源于规范、整洁、舒适的“现场”。这种现场管理的方式,称之为“6S精益管理”,就源于日本企业,对此仅就个人理解略作简要阐述。

整理:要与不要,物尽其用

记得小的时候,家里有个方形的木箱,比分厂装印刷版的胶框稍大,里面放满了各种大小工具和螺丝等杂物。我当时对自行车特别感兴趣,不仅爱骑着玩,有事没事也喜欢拆车玩。这就导致我接触这个木箱的时间长、频次多。后来慢慢学会了整理这个木箱,也无知的清理了不少有用的物品,因此受过不少父亲的责罚。我想,那时候开始有了整理的意识,虽然不那么科学和全面。

那么,6S精益管理所强调的“整理”应该被怎样认识和理解呢?真义又是什么?

舍得是一切管理活动的开始。走进公司各家大大小小的分厂,有的机器设备规划和运转都秩序井然,货品堆放也是整洁明朗;而有的分厂却是另一番景象:满是锈迹飞尘的废弃钉机,三个月甚至更久的库存货品依然歪歪扭扭的伫立……我们都在对各自的分厂进行着整理,只是周期频率不一,范围大小不同,深浅程度有别。这样的区别,直接影响到对厂房时空利用的程度,员工生产作业的效率和士气,以及工厂运营承担的成本,诸此种种。

适时舍弃,可以更好地收获。当然,判断现场物品必要性和留存价值的方法,应该是多角度地科学分析,而不是主观判断。比如,设备实际使用价值、频率、有效期等等。


整顿:规范是质量和效率的要诀

对于留存现场的物品(包括机器设备、原材料、在制品、成品、辅助工具等),我们是否应该进行分区定位、定物和定量的规划管理?就像我们进入到广汽本田车间看到的那样,灰色的是作业区,橙色的是暂放区,绿色的是无障碍通道……这正是对6S管理认识的基准和深度。

记得公司老总在《工作能力和管理能力的源头》一文中写道:“学习做家务,一定会训练做事的条理性。……在家务劳动中知道做事要讲先后,再迁移到管理中,事情就会顺利进行”。整顿,其实就是为了获得这样的条理性,不仅包括时间上的条理性,也包括空间上的合理性。车间整洁明朗,设备布局科学,作业流程优化,意味着减少取放物品的时间,保持井然的工作秩序,促进工作效率的提高。

清扫:简洁是一种力量

在一些员工的潜意识中,公司开展6S管理,无异于一次又一次的大扫除活动,最能佐证他们这种想法的应当就是这第三个S——清扫。科学的认识6S精益管理,清扫不仅仅是环境的清扫,还包括机械设备的擦拭与保养,以及对污染源的控制与改善。开展清扫活动的深层目的和真义,正是在于清扫过程中对设备和环境的“点检”,发掘问题,逐项改善。

2015年我经历过的两家分厂,各自转手一台同一厂家的印刷机。两台机器的出厂日期和使用年限相差无几,但因为保养维护的程度不一样,最终成交价格竟相差近2万元。我们是否还可以倒推过去,两台机器在这几年的生产运行中,其生产的效果和效率是否也同样存在着相似的差距?我想答案不言而喻。

清洁:体现细节管理水平,代表企业的形象

清扫不仅限于拿扫把扫地,同样清洁也不等于拿抹布擦桌子。6S精益管理中所特指的清洁,是对前述整理、整顿和清扫活动结果的维护和巩固。不仅是一种行动,也是一种现象。

在我们的业务关系中,一些核心客户在初次合作的时候,少不了登门造访,以便深化相互间的认知了解。站在客户角度试想,供应商的规模越大、硬件条件越好就越容易促成合作吗?我想未见得,规模和硬件设施好不是成交的关键,恰恰是一个企业的清洁卫生状况最能打动客户,工厂的清洁度最能反映管理的深度和细节。我们评论一个人,可以说“相由心生”,我想企业也是如此。

我们谈论6S精益管理,就无法避开开展这些活动所要进行的规范化、制度化、常态化,进而达到习惯化。通过制定合理的标准和制度,物品的取舍,生产时间和空间的规划,环境和设备的清扫等就会有据可依;实施6S活动的时间节点,便不再是临时起意,而是步入常规周期;然后,公司上下对于6S管理的认可和执行,便会通过意识观念的养成达到行动的习惯化。

素养:人对了,事就对了

“无论时代发生多大变化,不论生活格局发生多大变化,我们都要重视家庭建设,注重家庭、注重家教、注重家风。”——习近平。

家教、家风,放大开来,便是社会的民风;延伸到党政机关,便形成了党风政风;延伸到企业,便是企业文化氛围,就是反映在每一个人身上的职业素养。

员工队伍具备优良的职业素养,是6S精益管理的高级阶段,也是其追求的目标。这种素养既包括遵守公司规章制度的意识、良好的行为习惯,也包括积极向上的精神面貌以及团队合作的精神文化等;它不仅表现在形式上,更体现在意识和习惯中。

公司老总和领导层一直在震撼地影响着我们的员工,以身作则,润物无声。长期坚持的跑步等锻炼习惯,不仅利于强身健体,也利于砥砺坚毅的品格,不断增强执着的意志力;坚持读书学习的习惯,并通过会议和网络平台的分享,营造了公司学习向上的文化氛围;领导随手捡起的烟头,一定促成了个别烟民对“素养”的深刻理解。

安全:排除一切隐患,安全永远第一


“当一个企业有300个隐患或违章现象存在,必然包括29起轻伤或故障,而在这29起轻伤事故或故障当中,又有一起重伤、死亡或重大事故。”这是美国著名安全工程师海因里希提出的300:29:1法则。“海因里希”法则用于企业的安全管理上可以解释为,在一件重大事故背后必有29件轻度事故,还有300个潜在的隐患。我想,这也正是很多企业宣导“隐患险于明火,防范胜于救灾”的认识根源吧。

安全改善自然会增加企业的运营成本,使公司投入更多的时间、管理精力以及物质和空间要素,但是缺乏安全改善而带来的事故所造成的成本往往更大。由此对企业的形象、团队士气带来的负面影响,更是无法用金钱来衡量。近年来,公司多个分厂发生的工伤案件及火灾事故,致使公司和我们的员工付出了沉重的代价、血的教训。

“安全大于天”,安全教育及行动改善理应优先于品质的改善、效率的提高,这是企业健康运行的前提保障。当然,我们也欣喜的看到,越来越多的分厂开展了例行性的安全自查和全员安全教育培训,目前消防应急演练、车辆的保险与检测、规范用电检查等措施已纳入常态化管理。我想,随着这些安全防范措施的落实,将引导大家逐步建立安全意识和形成行为习惯,并固化为企业的安全制度长期贯彻执行。

全员参与,持续改善

日本企业向来倡导对现场的“改善”,这个现场最根本的是指生产一线。欧美企业大多倡导根本性的创新和变革,日本企业则倡导渐进式的改善,在春风化雨中挖掘细项问题并有条理的改进它。两者没有孰优孰劣之分,只有更为合适和适用。

实施6S精益管理是一个持续进行的过程,而不是一个阶段性的项目,只有进行时没有完成时。推行6S精益管理的进度可以根据公司和分厂实际情况斟酌确定,例如地面的清扫不必做到一尘不染,但务必争取全员参与。可以通过划分各机组负责的区域,开展规范化、常规化的6S活动,最终目标是“人人有事管,事事有人管”。

通过管理提升效益和效率,这是企业发展的必由之路。俗话说,“勿以善小而不为”,实施6S精益管理,短时间内未必能见大成效,但持续的努力和改善,才能打造出优良的产品,赢得市场的竞争,使企业立于不败之地。

 

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